而且在我看来，摩托车行业未来无限，摩托车未来是要取代汽车的，你看汽车多浪费空间、浪费材料、浪费汽油，地球的资源是有限的，不会让人类这样无度的挥霍下去，我认为未来摩托车就应该取代汽车。

管理篇：不要模糊，要标准

    问题5：您认为管理这么大的企业，最首要解决的问题是什么？

    左宗申：管理企业就是要解决人的问题，而要解决人的管理问题，就首先要清楚做事的标准。同样的一个人在外企和国企工作的效果就是不一样，为什么？这是企业之间的沉淀不一样，国外企业发展时间长，制度比较健全，有良好的制度来保障，因此人的工作效果就比国内企业好。

    有人说中国文化是模糊文化，你好我好大家好，过得去就行。我坚决不赞同，在宗申决不提倡模糊文化，一是一、二是二，对就是对、不对就是不对。我现在把所有的规章制度都要成文化、规范化，企业的员工必须严格按照标准实施。

    问题6：现在公司的用人标准是什么？公司未来将会用什么方法来激励人才、留住人才？

    左宗申：我的唯一用人标准就是认同宗申的文化。只要你认同这种文化，你现在不会做，公司给你时间熟悉，让你在实践中去理解、去提高。至于在激励人才上，未来上市公司将考虑用期权来稳定和提升现在的管理层，当然这要与企业的具体发展时期结合起来，我们集团的另一家在加拿大上市的公司(宗申派姆ZPP)已开始实行了管理层的股权激励，效果非常好。

    而且我认为现代化的企业制度必须与中国的实践结合起来，我们对核心骨干的认同不是停留在合同上，我要求和他们签署师徒协议，这些人员既是企业的管理者又是我的徒弟，他们拥有比一般员工更多的权利，我以及公司必须花更多的时间来培训他们，促使他们提高！但他们同时也承担比一般员工更多的义务，比如永远不能跳槽，需要承担更多的责任。

全中国就我们宗申这么做，我是在阻碍企业的人员流动吗？不是，之所以这么做，是因为传统制造业需要沉淀。在制造业中要有真才实学，需要时间才能学会。为什么日本的制造这么发达？我就觉得日本的终身聘用制是对的，日本人在企业做到退休了就是专家，这就是沉淀下来的基础，至少在制造行业中，我们需要用这种制度培养大量的专家。

    问题7：宗申工业园的干净和整洁给我们留下了深刻的印象，而且我们发现所有的办公区都在车间之上，为什么？是您特别要求的吗？

    左宗申：我觉得这是个习惯的问题，我到过很多边境城市都非常的整洁，到了内地就不行了，我希望自己的企业能干净，大家做事能觉得舒服，每天大家有三分之一的时间都是呆在企业里，环境不舒心，大家呆着能觉得舒服吗？为了能提高生活质量，我还投资了一套自动化的饮食系统，这套系统在全国都是最先进的，我希望在宗申生活能达到人与人、人与环境的和谐。

    我不允许把办公区和车间分开，生产出了什么事，大老远的跑过去谈什么效率。但目前我们还做的不够，我们的办公流程还是和生产脱节的。我们未来要做的是业务流程工程化，就是业务流程的管理也要像工程一样精确，你们可以发现这套系统将和国内所有的现行标准都不一样，我们要把我们的管理的业务流程全面与生产对接。例如我们的办公用具就专门找了一家德国的知名公司设计制造，目的就是提高效率，总之，怎么效率高就怎么用。

经营：产品升级，价值提升

    问题8：重庆是我国的摩托车和通用机械的生产重镇，宗申地处重庆，为公司提供了良好的基础，但我们想听听地域对公司有没有造成发展瓶颈？

    左宗申：从地域优势上讲，重庆人才多、配套企业多，发展起来比较容易。但是现在普遍的水准还比较差，特别是质量意识差。宗申要造出一流的产品，光我们好不行，我们的质量管理必须向上游延伸。宗申为配套企业成立了200多人的STA(供应商支持)团队，专门为供应商提供技术、质量等方面的支持保障；宗申集团还专门成立了一个担保公司，为这些供应商提高产品装备提供资金支持，以提高供应商的综合实力。只有把配套商的能力提升，宗申的精良制造能力才能得以提升。

    当然，现在宗申在全国其他很多地方设有分厂，特别是在沿海地区和一些内外资的优秀企业进行对接交流，它们的一些先进经验也对我们也形成了很好的提升作用。

    问题9：在重庆三大民营摩托车集团中，为什么唯独宗申没有赞助足球队？您好像选择的都是不太受国内观众关注的运动？为什么？

    左宗申：足球这么差为什么要去赞助！曝光的都是负面消息，我干吗要去联系上那些负面消息。摩托车是我们的主业，我当然要赞助摩托车运动！摩托车运动投入大、水平高，想要获得成绩很难，中国人不敢参加，但总还要有一两个中国人敢去闯一下吧。

    而且我们产品的定位是全球市场，我经常到欧洲、美洲出差，那里的海关很多都认识我，都知道宗申公司，这样我们的目的也达到了。我们赞助摩托车比赛，在国际市场上影响很大，也便于我们打开国际市场。